许连捷：从“敢拼”到“会拼” 30年拼搏已成习惯

危机中抓住机会也能成为赢家

2007年销售额达到54亿多，恒安的规模在不断扩大，2005年又做了一次五年战略规划，确立了2006到2010年五年实现百亿的战略目标。这需要通过新一轮管理变革提升企业管理水平。于是，2008年，恒安开始了第二次管理变革。

恒安请了美国的管理咨询公司博斯做目标管理——包括战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理四大模块。围绕目标管理的核心，确立企业中长期发展战略，通过职能调整和资源整合把执行、服务和监督职能分开，把公司的发展战略分解到各职能部门，成为各个职能部门的工作目标，大家都围绕这个目标，资源共享，并实现自己的工作目标。

2008年恒安成立了推进持续改善委员会，引进专业人才，发现问题，进行分析，进行改善。建立生产标准化体系、作业手册准则、生产考核指标。2010年下半年，恒安又请华制集团来帮助他们做生产的精益管理，包括改进供应链计划和库存管理。

这一年，恒安加快推行生产系统标准化的行为准则，取得明显效益。通过制定《生产制造标准化作业手册》，使每一个岗位，每一道工序，都有作业标准和行为准则。到今年，这个《手册》已经升级到第二个版本，并且还在继续改进。建立这一套标准，恒安找出生产经营中许多可以改善的地方，再不断改善不断提高，不断挖掘企业的潜力。恒安还推行涵盖各部门、各岗位的标准化作业手册，建立各部门工作标准和行为准则，使各部门、各岗位建立起工作标准和绩效考核体系。

建立了工作标准和绩效考核体系，就有了一个可测量、可分析、可改善的管控系统，量化绩效考核。大家在同一个标准的平台上，通过每一个节点的测量分析检核，体现真正的公平公正，突出贡献人才就会冒出来了。2006年，恒安建立了销售标准化体系，通过“一图三表”的运用，反应日常的工作过程和业绩，通过考评、竞聘、储备，形成强大的人才后备梯队。一个总经理或者一个经理缺位就有许多先进的精英人才在后面等着竞争上岗。这样大家都有压力，大家都要学习，大家都要进步，不进则退。

有了这套标准，每一个人的工作业绩可测量可评价。战略目标分解完了，各部门各个人都十分明确自己的工作目标和工作程序，各行其事。许连捷说：“我已选定接班人，正在培养接班人，在适当的时机交班。如果没有这套标准，没有这一套体系，要交班都难。企业最怕换一个领导人，就换一套政策。如果政策不断改变，企业发展就不能保持连续性。现在我们正在全面建立健全各个部门的岗位标准、工艺和流程标准、产品品质标准，包括供应商的评审体系标准、分销商评审体系标准等等。”

全面建立各个岗位的标准，从组织的创新到标准的建立，给企业带来全新的面貌。按照标准化作业，一个岗位辞职离开，马上会有年轻人顶上去，这就使恒安的队伍越来越年轻，企业越来越有活力。“标准化培养人才，这对我们企业的持续健康成长非常重要。”

多年来，恒安的股价在动荡的股市中保持相对稳定的价格，是因为投资者看到企业的成长性。金融危机危不到质量好的企业。“只要我们产品做得比经营对手好一点，经营管理做得比竞争对手好一点，即使在危机时也会成为赢家。”2008年2009年恒安的业绩是最好的，恒安股票价格最高时将近80元，市值将近一千个亿。现在欧美金融危机又来了，恒安的股票并没有大幅的波动。尽管恒安的产品很多原材料价格大幅上升，但他们的产品价格没动，没有涨价。而恒安的利润率、赢利率、增长率都优于他们的对手。投资者看到的就是这一点。许连捷说：“这就是靠管理变革、流程改变、组织创新、每个恒安人都有凭着敢拼会赢的信念提升了企业经营质量。”