福能集团党委书记林金本：践行"五个四" 突破人才发展瓶颈

创新“五个”机制 破解人才发展困境

福建能源集团系省属国有企业集团,中国企业500强,资信等级AAA，员工近6万人。集团历经50多年发展和改革，形成了以新能源、新材料、金融、港口物流、建工地产为主业，涉及天然气管网、医疗健康、纺织化纤、商贸酒店、科研设计等行业，拥有包括福能股份、福建水泥等上市公司在内的全资和控股企业近40家。

近年来，能源集团党委针对人才发展存在的“三多”（年龄大的偏多、工科类的偏多、职称低的偏多）和“三少”（领军型人才少、复合型人才少、研究型人才少）的困境，出台《深化人事制度改革意见》等20多项改革措施和制度办法，

以创新“五个”工作机制为重要举措，努力破解人才发展困境，为集团改革发展提供了人力保障和智力支持。

一是创新选任机制，推行公推公选选拔人才。积极探索完善以“多数人选少数人”等公推公选制度。2012年以来，通过公推公选方式选拔了38名中层领导人员。其中，在永安煤业公司总经理选任上，首次让职工代表以投票方式选举自己的“当家人”。2016年专门开展年轻优秀人才的公推公选，从80后优秀干部中选拔了7名权属企业高级管理人员，促进人才队伍年轻化。

二是创新成长机制，拓展企业人才晋升通道。为拓展人才“H”型成长通道，建立了“高端人才”、“高级人才”和“业务技术骨干”评选机制，每年表彰奖励学科带头人和技术标兵。近两年共评出高端、高级人才58人次和业务技术骨干408人次，给予现金津贴和期权奖励近1000万元。通过拓展人才成长通道和大幅奖励，极大稳定了专业技术和高技能人才队伍。

三是创新激励机制，实行特殊贡献奖表彰制度。2014年出台《特殊贡献奖评审奖励办法》，每年开展“特殊贡献奖”评选表彰活动，对企业改革、生产经营、项目建设、资源获取、科技创新、安全生产、党群工作等方面有特殊贡献的项目人员给予表彰奖励，三年共对39个项目1000多人给予奖励1000多万元，充分调动各级人才积极性和创造性。

四是创新培养机制，促进干部内部轮岗交流。为建立充满活力、人才脱颖而出的人才管理机制，完善了集团中层管理人员交流轮岗制度。对在同一单位担任同一领导职务满5年的、在同一部门担任同一领导职务满8年的；或在同一单位班子内连续工作满10年的；或在同一单位连续工作满15年的人员，原则上应进行交流轮岗。2012年以来共轮岗交流343人次，有效促进了人才素质提升。

五是创新引才机制，积极探索市场选聘方式。积极探索在市场化程度高的上市公司、金融、医疗健康等企业试行职业经理人制度，公开向社会选聘职业经理人。目前已在股权投资公司总经理职位和福能期货公司前台业务人员等试行了职业经理人和市场化薪酬待遇办法，近期又以底薪80万元加年度激励的方式，向社会公开招聘福能总医院总经理人选。

“首席工程师”

“首席技师”制度

解读：“首席工程师”“首席技师”是指企业人才队伍中具有高超技术技能水平、良好职业道德、丰富实践经验，在本行业、企业和各级各类经济组织中技术水平拔尖、业绩贡献突出、影响带动作用较大、得到业内广泛认可的高技能人才，是该职业领域的技术技能带头人。当前，我省急需一批掌握精湛技艺和高超技能的高技能人才和高素质的职工队伍，才能在激烈的国际竞争中具有更强的竞争优势，才能在实现新跨越的道路上迈出坚实步伐。通过建立企业“首席工程师”“首席技师”制度，健全科学完备的育才、引才、选才、用才新机制，可以使一大批技术技能人才脱颖而出，提升企业整体的创新能力和技术水平，进一步激发广大技术人员苦钻业务、干事创业的工作热情，推动企业科技事业蓬勃发展。