福能集团党委书记林金本：践行"五个四" 突破人才发展瓶颈

福能集团党委书记、董事长 林金本

能源集团转型升级压力大、难度大、代价大。欣慰的是，近几年来主要经济指标均以“两位数、2字头”的速度逆势增长并跃居省属企业前列，既实现了“再造一个福能集团”的“十二五”目标，又为“十三五”良好开局打下坚实基础。一直以来，我司十分重视人才队伍建设，注重人才体制机制创新，积极践行“五个四”，“用适合的人，做合适的事”，实现人才发展瓶颈的突破。

一、人才标准：侧重“四种”能力

一是带头能力。能识大体、顾大局，把方向、做表率，在团队中有引领和统揽全局的能力。二是业务能力。注重专业素养和业务能力，能及时解决处理疑难问题。三是沟通能力。注重沟通、协调、表达能力，既要实干，还要有口才，掌握沟通技巧和方法。四是战胜自我能力。注重自身修养，能调节情绪、适应环境，有宽阔的胸襟，化解委屈、消除误解的气量和格局。

二、人才素质：严格“三子”“四有”要求

一是“三子”见素质。有胆子，要肯担当、敢负责；有点子，要有思路、有方法；有样子，要好形象、好业绩。二是“四有”高标准。胸中有志，要志存高远，有处理问题、成就事业的理想和信念；心中有数，要熟悉情况，有处理问题、成就事业的信心和把握；肚中有货，要真才实学，有处理问题、成就事业的本领和素质；脑中有谱，要思路清晰，有处理问题、成就事业的办法和策略。

三、人才使用：坚持“四个”导向

一是业绩导向。看工作业绩和成效，真正做到凭发展论英雄、视实绩用人才、比贡献定位次。二是民意导向。看群众公认度，人才是否称职，成绩大与小、表现优与劣，职工群众评判很重要。三是荣誉导向。看获得荣誉、表彰、奖励情况，在职工认可的同时，看组织的认同感。四是基层阅历导向。鼓励和引导人才向艰苦边远单位和基层一线流动，重视从中培养和选拔优秀人才。

四、人才成长：完善“四项”制度

一是交流制度。加大各类人才在企业内部轮岗，促进不同岗位的交流使用。二是公选制度。扩大选人用人民主，积极探索完善以“多数人选少数人”等公推公选制度。三是培训制度。培训既是对人才的工作要求，也是一种待遇,要完善培训制度，促进人才成长。四是日常监督制度。强化人才日常监管，抓早抓小抓苗头抓预警，确保人才不出事、干成事。

五、人才政策：创新“四大”机制

一是进一步创新市场化工资待遇的分配机制。以待遇留人，充分激发人才积极性。二是进一步创新“H”型通道人才提拔的任用机制。以事业留人，畅通人才晋升渠道。三是进一步创新企业高管差别于公务员的破格提拔机制，扩大选人用人范围。四是进一步创新鼓励人才干事创业的容错机制，让创新创业者敢作为、愿担当，营造鼓励创新、宽容失败的氛围。

创新“五个”机制 破解人才发展困境

福建能源集团系省属国有企业集团,中国企业500强,资信等级AAA，员工近6万人。集团历经50多年发展和改革，形成了以新能源、新材料、金融、港口物流、建工地产为主业，涉及天然气管网、医疗健康、纺织化纤、商贸酒店、科研设计等行业，拥有包括福能股份、福建水泥等上市公司在内的全资和控股企业近40家。

近年来，能源集团党委针对人才发展存在的“三多”（年龄大的偏多、工科类的偏多、职称低的偏多）和“三少”（领军型人才少、复合型人才少、研究型人才少）的困境，出台《深化人事制度改革意见》等20多项改革措施和制度办法，

以创新“五个”工作机制为重要举措，努力破解人才发展困境，为集团改革发展提供了人力保障和智力支持。

一是创新选任机制，推行公推公选选拔人才。积极探索完善以“多数人选少数人”等公推公选制度。2012年以来，通过公推公选方式选拔了38名中层领导人员。其中，在永安煤业公司总经理选任上，首次让职工代表以投票方式选举自己的“当家人”。2016年专门开展年轻优秀人才的公推公选，从80后优秀干部中选拔了7名权属企业高级管理人员，促进人才队伍年轻化。

二是创新成长机制，拓展企业人才晋升通道。为拓展人才“H”型成长通道，建立了“高端人才”、“高级人才”和“业务技术骨干”评选机制，每年表彰奖励学科带头人和技术标兵。近两年共评出高端、高级人才58人次和业务技术骨干408人次，给予现金津贴和期权奖励近1000万元。通过拓展人才成长通道和大幅奖励，极大稳定了专业技术和高技能人才队伍。

三是创新激励机制，实行特殊贡献奖表彰制度。2014年出台《特殊贡献奖评审奖励办法》，每年开展“特殊贡献奖”评选表彰活动，对企业改革、生产经营、项目建设、资源获取、科技创新、安全生产、党群工作等方面有特殊贡献的项目人员给予表彰奖励，三年共对39个项目1000多人给予奖励1000多万元，充分调动各级人才积极性和创造性。

四是创新培养机制，促进干部内部轮岗交流。为建立充满活力、人才脱颖而出的人才管理机制，完善了集团中层管理人员交流轮岗制度。对在同一单位担任同一领导职务满5年的、在同一部门担任同一领导职务满8年的；或在同一单位班子内连续工作满10年的；或在同一单位连续工作满15年的人员，原则上应进行交流轮岗。2012年以来共轮岗交流343人次，有效促进了人才素质提升。

五是创新引才机制，积极探索市场选聘方式。积极探索在市场化程度高的上市公司、金融、医疗健康等企业试行职业经理人制度，公开向社会选聘职业经理人。目前已在股权投资公司总经理职位和福能期货公司前台业务人员等试行了职业经理人和市场化薪酬待遇办法，近期又以底薪80万元加年度激励的方式，向社会公开招聘福能总医院总经理人选。

“首席工程师”

“首席技师”制度

解读：“首席工程师”“首席技师”是指企业人才队伍中具有高超技术技能水平、良好职业道德、丰富实践经验，在本行业、企业和各级各类经济组织中技术水平拔尖、业绩贡献突出、影响带动作用较大、得到业内广泛认可的高技能人才，是该职业领域的技术技能带头人。当前，我省急需一批掌握精湛技艺和高超技能的高技能人才和高素质的职工队伍，才能在激烈的国际竞争中具有更强的竞争优势，才能在实现新跨越的道路上迈出坚实步伐。通过建立企业“首席工程师”“首席技师”制度，健全科学完备的育才、引才、选才、用才新机制，可以使一大批技术技能人才脱颖而出，提升企业整体的创新能力和技术水平，进一步激发广大技术人员苦钻业务、干事创业的工作热情，推动企业科技事业蓬勃发展。