全省非公有制经济人士弘扬感恩文化暨先进典型事迹报告大会举行

始终保持变革意识

许连捷/文 游庆辉/摄

许连捷 ——恒安集团首席执行官

恒安能够有今天的成绩，成功的经验是多方面的，其中最重要的一条就是，始终保持一种强烈的危机意识、变革意识。

恒安1985年开始创业，到了1992年、1993年，安乐卫生巾几乎成了中国卫生巾的代名词，占了全国40％的市场。面对这样的业绩，恒安内部渐渐有了自满的心理，好几年的销量一直在10亿元左右徘徊。

如果再沿用恒安原有的管理办法，想要做强做大非常困难。最后，我们选择了上市，通过上市的规则要求来推动内部的系统化管理。然而，变革并不是一帆风顺的。

2001年，就在我们研究请汤姆斯公司进入恒安指导管理变革的时候，正好媒体上传出麦肯锡兵败实达事件。况且，1000万美元的费用，对2001年的恒安来说也是个天文数字。但只有突破“瓶颈”，恒安才能真正进入可持续发展的良性轨道。再三权衡后，我坚定了管理变革的决心。

2002年8月，美国汤姆斯公司正式进驻恒安，恒安开始第一轮的变革和创新。记得汤姆斯公司刚刚进驻恒安时，一次在恒安最高管理层会议中，有一个中层干部把存在的问题都推到客观原因上。我当时马上站起来说，你怎么不说自己的问题而把责任推到别人身上去？结果，参加会议的其他人都不敢说话了。这个时候，汤姆斯公司的项目负责人立即要求中断会议，并在第一时间跟我说：“你这是一个典型的中国式CEO的做法！CEO不是法官，不能用法官的判决方式说人家对与不对。无论如何，要等别人说完话再说，让大家去评判。”我听了觉得有道理，就听从汤姆斯公司人员的意见重新开会，并在会上承认了自己的错误。这事虽然过去多年了，但我一直记忆深刻。正是那次的认错开始，我们才真正开始接受汤姆斯的管理理念。

实践证明，恒安引进汤姆斯这步棋走对了。因为我们学会了如何利用时间管理来提高效率，学会了如何高效率地做正确的事。后来汤姆斯走了，但恒安人没有停下管理变革的脚步。新的管理理念和新的管理方法不断被运用到公司的发展当中，慢慢地，恒安的每一位员工都逐步接受了新的管理理念。在我们完成第一次的管理变革之后，连续6年销售额徘徊在10个亿的瓶颈被轻松突破，2007年我们实现了销售54亿多元，超过了2002年制定的到2007年实现销售额50亿的目标。

2008年，我们进行了第二次管理变革。与第一次那种大刀阔斧、伤筋动骨式变革不同的是，第二次管理变革是对管理管控的修缮和提升。为此，我们开始学习怎样确立中长期发展战略，构建一个适应于新的战略发展的管理体系。

2008年，恒安引进博斯管理咨询公司做目标管理。随后，我们成立推进持续改善委员会，引进专业人才，发现问题，进行改善，建立生产标准化体系、作业手册准则、生产考核指标。2010年下半年，公司又请华制集团帮助恒安做生产的精益管理，包括改进供应链计划和库存管理。经过管控提升，一条纸尿裤生产线每年将节约成本1400万元，而光在晋江总部，恒安就拥有30条纸尿裤生产线，每年节约的成本达4亿多元。

从乡村小厂到百亿集团，恒安20年来正是通过一次次的主动变革，包括技术和工艺创新及理念更新来实现的。